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Inteligencia Artificial en el retail alimentario, ¿cómo se está usando realmente? Inteligencia Artificial en el retail alimentario, ¿cómo se está usando realmente? Artículo incluido en exclusiva en el Anuario de la Innovación 2024 de Food Retail & Service. La IA promete transformar los supermercados, pero sus aplicaciones son aún limitadas. VÍCTOR OLCINA PITA 10/07/2024 - 19:32h Desde que hace algo más de un año OpenAI lanzara GPT4, el modelo de IA responsable de ChatGPT, esta nueva tecnología ha suscitado todo tipo de elucubraciones sobre su impacto futuro. En la actualidad, sus aplicaciones en el retail están lejos de colmar las expectativas, pero se observan avances en cuestiones tan variadas como asistentes virtuales, servicios de reposición personalizadas y cadenas de suministro más eficientes, entre otras cuestiones. “Estamos explorando todos los posibles usos de la inteligencia artificial para no dejar ningún caso de uso que la competencia pueda explotar y nosotros no”, reconoce Asier Gutiérrez-Fandiño, científico de datos en Walmart Global Tech. Los casos de uso a los que se refiere van desde realidad aumentada hasta algoritmos para predecir futuras compras de sus clientes y asistentes virtuales para hacer el trabajo más fácil a sus empleados. Sin embargo, el gigante norteamericano reconoce que aún no sabe qué aplicaciones de la IA tendrán más impacto sobre la productividad y la rentabilidad, por lo que se encuentra en una fase de exploración de ‘todos sus posibles usos’. Las repercusiones de la IA sobre estos dos aspectos -productividad y rentabilidad- son aún ambivalentes. Las compañías han aprendido que pueden llamar la atención del público añadiendo el título ‘inteligencia artificial’ a cualquier cosa que hagan, desde una actualización de su chatbot al lanzamiento de un nuevo producto. Un caso reciente y muy llamativo es el de la nueva Coca-Cola 3000, anunciada como “el primer sabor cocreado con IA”. Sin embargo, aunque la implementación integral de la inteligencia artificial en el retail alimentario todavía se encuentra en una fase inicial, se observan algunos desarrollos notables que merece la pena reseñar, circunscritos a tres grandes campos: la relación marca-cliente, la experiencia en tienda y la logística. RELACIÓN ENSEÑA-CLIENTE Un informe de McKinsey sostiene que, en un futuro cercano, tres cuartas partes de la creación de valor derivado de la IA generativa procederá de cuatro funciones de negocio: investigación y desarrollo, ingeniería de software, marketing y atención al cliente. Estas dos últimas funciones corresponden a la relación marca-cliente, uno de los aspectos más desarrollados por los retailers españoles e internacionales hasta la fecha. En su versión más elemental, los chatbot impulsados por IA generativa permiten solventar incidencias de manera rápida y efectiva, ahorrando por el camino millones de minutos de llamadas telefónicas. De hecho, la adaptación del asistente virtual de Walmart en Chile ha permitido a la filial sudamericana de la compañía “ahorrar tiempo a nuestros consumidores y agentes, y ha visto las puntuaciones de satisfacción del cliente incrementadas en torno al 38%”, señalan. Gutiérrez-Fandiño asegura que el gigante norteamericano ha mejorado su facturación online gracias a la implementación de su propio asistente virtual, Text To Shop, en diciembre de 2022, que es capaz de conversar y generar recomendaciones personalizadas. Text To Shop, el asistente de Walmart. Carrefour France presentó Hopla en junio de 2023, su propio asistente virtual basado en el motor de OpenAI, capaz de recomendar dietas que incluyan productos sin gluten, orgánicos o ecológicos, sugerir ingredientes para completar una cena o ayudar a reducir el gasto de los hogares “sin mermar la calidad y el valor nutritivo de sus cestas”. Sin embargo, sus resultados todavía son modestos y, en ocasiones, poco satisfactorios, lo que da cuenta de las dificultades de implantar con éxito la inteligencia artificial generativa en el retail. El pionero en España, Eroski, presentó un modelo similar en mayo de 2023, pero no lo ha hecho extensivo a todos sus clientes hasta abril de este año. “El desarrollo ha sido más lento de lo que esperábamos”, reconoce Mari Mar Escrig, directora de Ecommerce de la enseña vasca. La cooperativa ha trabajado junto a un reducido grupo de clientes para detectar errores de la IAgen y solucionar los más comunes: alucinaciones (respuestas inventadas con aspecto de verosimilitud), falta de precisión y, en líneas generales, lentitud. “Hemos conseguido acotar las alucinaciones gracias al empleo de otros modelos de respuesta natural, y a que hemos acotado los lugares en los que el asistente puede encontrar respuestas. Ahora sí podemos decir que hemos conseguido una precisión lo bastante buena”, explica. En un plano más sofisticado se encuentran apps como la de Alcampo, presentada en diciembre de 2023, que, además de procesar el historial de compra de los clientes y hacerles recomendaciones personalizadas, está capacitada para “generar pedidos tipo basados en las compras recurrentes de los clientes”, explica Veronika Nikolaeva, directora de ecommerce de la enseña. A la hora de elaborar estos pedidos tipo, la inteligencia artificial aprende de los pedidos pasados, excluye los productos considerados como ocasionales y permite a los clientes hacer su compra online de manera mucho más rápida y conveniente. Walmart ha mejorado su facturación online gracias a la implementación de su propio asistente virtual, Text To Shop, en diciembre de 2022, que es capaz de conversar y generar recomendaciones personalizadas Por su parte, Walmart está desarrollando un servicio de reposición personalizada llamado InHome Replentishment, que lleva esta misma idea un paso más allá. Mediante inteligencia artificial, este servicio recopila información acerca de los hábitos de sus clientes y es capaz de anticiparse a sus necesidades, realizar pedidos y entregarlos directamente “en la despensa o el frigorífico de los consumidores”, según señala Whitney Pedgen, vicepresidenta de Nuevas Propuestas en Walmart U.S. Por otra parte, la multinacional con sede en Bentonville está desarrollando tecnologías en realidad aumentada para ayudar a sus clientes a ver cómo les quedan sus prendas de ropa y de qué manera encajan sus artículos para el hogar en el espacio de su propia casa. En España, Sorli ha anunciado recientemente el lanzamiento de una nueva aplicación basada en IA que proporciona menús, recetas y listas de la compra adaptadas a los gustos y características de cada cliente (nivel de actividad física, alergias, preferencias, etc.). La enseña ha invertido 500.000 euros en esta nueva herramienta, que debería servir para potenciar las ventas entre los consumidores más preocupados por la salud y la conveniencia. EXPERIENCIA EN TIENDA En el ámbito de la tienda, la inteligencia artificial puede ayudar en cuestiones tan variadas como detectar roturas de stock, gestionar productos a punto de caducar o identificar la tipología de frutas y verduras. Desde 2022, Walmart, en colaboración con Focal Systems, ha instalado cámaras de visión por computadora que escanean los lineales y alertan a los trabajadores de que repongan los productos agotados. Las cámaras de visión por computadora, situadas en áreas estratégicas, hacen barridos periódicos de comprobación y permiten disminuir sensiblemente las roturas de stock. La enseña noruega Rema 1000 i Norge ha introducido recientemente básculas con cámaras de visión artificial y sistemas de IA capaces de identificar productos vendidos a granel, como frutas y verduras En una línea similar, los robots de StrongPoint, además de acompañar y resolver diversas cuestiones que puedan surgir a los clientes en el supermercado, están programados para recorrer los pasillos y estanterías por la noche, tomar fotografías y generar realogramas de la situación actualizada del stock. Por otra parte, la enseña noruega Rema 1000 i Norge ha introducido recientemente básculas con cámaras de visión artificial y sistemas de IA capaces de identificar productos vendidos a granel, como frutas y verduras. Esta tecnología permite reducir errores debidos al desconocimiento o el fraude en la identificación de frutas. La inteligencia artificial también promete revolucionar el mundo del etiquetado. La startup israelí Wasteless desarrolla desde hace años etiquetas que permiten actualizar en tiempo real el precio de los productos a medida que se acerca la fecha de caducidad; lo que, según la compañía, permite incrementar la facturación y los márgenes al optimizar la asignación de precios, aumentar la rotación de producto y disminuir el desperdicio. El elevado precio de las etiquetas electrónicas ha frenado su incorporación durante años, pero esto parece estar cambiando, y retailers como Walmart, Lidl o Aldi han comenzado a incorporarlas a una parte de sus establecimientos “El consumidor ha comenzado a comportarse de manera diferente. Antes buscaba un producto a precio fijo con la fecha de caducidad más lejana; hoy, elige una fecha de caducidad más próxima por motivo de conveniencia”, apuntaba en 2019 Gian Maria Gentile, por entonces director de IT en Finiper, la cadena de hipermercados italiana que ha incorporado la innovación de Wasteless. Etiquetas electrónicas de Wasteless. Durante años, el elevado precio de estas etiquetas electrónicas ha frenado su incorporación masiva, pero esto parece estar cambiando. Walmart anunció en junio de 2023 que incorporaría las etiquetas de SES-imagotag en 500 de sus establecimientos y Lidl Great Britain ha anunciado en febrero de este año que incorporará la nueva tecnología en todas sus tiendas, siguiendo la estela de Aldi. LOGÍSTICA En tercer lugar, la IA ya está permitiendo incrementar la eficiencia, capacidad de respuesta y productividad de las cadenas de suministro, aspectos particularmente relevantes en un sector con altos índices de rotación. En España, Alcampo, una vez integrados ecommerce, tienda y almacén, ha logrado incrementar sensiblemente su productividad en la preparación de pedidos online gracias a su colaboración con la compañía tecnológica Ocado. En su caso, la inteligencia artificial diseña el recorrido óptimo de los trabajadores (pickers) a lo largo del establecimiento para recoger los artículos de cada pedido online, establece la ubicación de cada cubeta dentro del vehículo de reparto y planifica la ruta del transportista para evitar pérdidas de tiempo y optimizar el espacio. No solo eso: la IA aprende de las incidencias para proponer nuevas rutas en el futuro. “Antes, el picker recorría la tienda con el carrito para preparar un solo pedido, lo que daba unas 60 picadas (recogidas de artículo) por hora. Ahora, la productividad en tienda ha subido a 136 picadas por hora, y en los back of store (almacenes dedicados únicamente al ecommerce) ésta se incrementa a 250 picadas por hora”, explica Enrique Cabeza, director de Supply Chain y responsable ISF de Alcampo. Mercadona, en colaboración con Cimcorp, ha incorporado una arquitectura automatizada que permite sincronizar toda la cadena de suministro en tres de sus centros logísticos más avanzados (Zaragoza, Sagunto y San Isidro). Un sistema de robots se encarga de despaletizar, clasificar las cajas, asignarles un código y ubicarlas en el almacén de acuerdo a su orden previsto de salida. Desde la enseña valenciana aseguran que esto les permite adaptarse a las fluctuaciones en la demanda y garantizar que sus productos frescos lleguen del campo a la tienda en un plazo de 24 horas. Sin embargo, Walmart es, una vez más, el caso más avanzado. “La IA nos ha ayudado a reducir costes y a mejorar eficiencias operativas”, asegura Gutiérrez-Fandiño. El gigante norteamericano, que en 2022 adquirió a su proveedor de automatización, Alert Innovation, ha alcanzado tal grado de integración que puede garantizar entregas en 30 minutos, desde las seis de la mañana hasta las diez de la noche. “Y esto no ha hecho más que empezar”, insiste. Es posible que nos adentremos a partir de ahora en un largo periodo de mejoras incrementales y menos llamativas, pero imprescindibles para incrementar la efectividad de la inteligencia artificial. “En Estados Unidos apenas empezamos a ver los primeros efectos”, asegura el científico de datos. Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2024 de Food Retail & Service, una obra exclusiva que puedes descargar de forma directa y gratuita desde este enlace. El anuario, en formato ebook interactivo, contiene el mejor análisis de 38 expertos seleccionados para crecer en gran consumo y ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, Capsa, Coca-Cola, Randstad, SDG Group, Shop & Roll y Winche, y el apoyo de otras empresas anunciantes.

¿Cómo será el retail en 2030? ¿Cómo será el retail en 2030? Análisis de Laureano Turienzo, presidente y fundador de la AER, incluido en exclusiva en el Anuario de la Innovación 2024 de Food Retail & Service. Ilustración: FRS 03/06/2024 - 13:20h Híbrido. Los hábitos de compra cambiarán en estos próximos seis años sin duda. No sabemos si tanto como en los últimos tres años. Nunca en la historia de la humanidad todo había cambiado de una forma tan rápida. La imprenta, la máquina de vapor o el generador de electricidad supusieron un antes y un después, pero lo que es inédito es la velocidad a la que están sucediendo los cambios. El ascenso de la inteligencia artificial, el nuevo internet, la nanotecnología o la biotecnología... En esta nueva realidad de avances tecnológicos veloces, las sociedades, marcas y retailers deben enfrentarse a retos como la destrucción ecológica o la deshumanización tecnológica. También deben estar atentos a un fenómeno que sucederá en esta década: la mayor parte de la clase media habitará en el sudeste asiático. Más de mil millones de asiáticos se unirán a la clase media mundial para 2030. Será el mayor cambio sociodemográfico de la historia en la economía mundial. Es probable que siete de las diez principales economías del mundo para 2030 sean mercados emergentes actuales. Y China será la economía más grande del mundo. India se convertirá en la tercera economía más grande para 2030, según S&P Global, por encima de Alemania, UK o Japón. De hecho, será la economía de más rápido crecimiento hasta 2030. También veremos durante estos años la llegada a Occidente de nuevas marcas y retailers de Asia-Pacífico, contra los que los retailers occidentales tendrán muy complicado competir en precio, y habrá que competir siendo diferentes. Ya estamos viendo el crecimiento voraz de Temu, Shein, y los que van a llegar. Y también estamos viendo, cada vez más, retailers orientales que están triunfando en Occidente. Se está produciendo un giro Occidente&Oriente. Otro cambio radical será la concentración urbana. Actualmente, más del 55% de la población mundial vive en ciudades. Se estima que, en tres décadas, en el año 2050, será casi el 70% de la humanidad. Por tanto, en 2030, cada vez más gente vivirá en las ciudades. Esto supondrá una serie de retos como las amenazas medioambientales y gestión de recursos. Las ciudades necesitan recursos como agua, alimentos y energía para ser viables. Otro reto será reducir la congestión del tráfico o la contaminación del aire, y mejorar así la calidad de vida. En este escenario habrá dos ganadores: • El comercio de proximidad. En un mundo de urbes cada vez más grandes y donde cada vez será más complicado desplazarse, se prevé una tendencia al consumo de proximidad. Y ya estamos viendo cómo los grandes retailers están “enanizando” sus formatos y migrando hacia las zonas y barrios altamente poblados, en una estrategia de proximidad. • El comercio electrónico. Si bien es verdad que mucha de la venta del retail en esta década aparentemente será generada por el comercio electrónico, en un escenario omnicliente, en muchísimas de esas compras online las tiendas físicas tendrán un papel protagónico. Ya que muchas se recogerán en las tiendas (BOPIS: Buy online pick up in store) o se están devolviendo también en las tiendas (BORIS: Buy online return in store). O esos productos comprados online serán testados o explicados por un experto en las tiendas físicas. Para 2030, la personalización del comercio electrónico caracterizará todos los aspectos de la experiencia de compra en línea, ya que cada punto de contacto digital se adaptará al comprador individual La previsión es que el comercio electrónico siga creciendo en la medida que haya mayor accesibilidad y asequibilidad de los dispositivos móviles, así como mayor acceso a Internet en todo el mundo, pero eso en absoluto significa el fin de las tiendas físicas. Un ejemplo claro de que el futuro será híbrido es el caso de Walmart. Walmart recibe cada semana 240 millones de clientes en sus tiendas. Algo así como si, cada semana, la mitad de los habitantes de los 27 países de la Unión Europea fueran a sus tiendas. De hecho, tiene más tráfico semanal que la suma de todas las grandes cadenas de supermercados europeas juntas. Y sus ventas online se han disparado al ser el primer retailer tradicional en romper la barrera de los 100 mil millones de dólares en ventas online. Y aun así, ha anunciado que procederá a abrir bastantes tiendas en los próximos años. Sabe que hoy el 50% de sus ventas digitales salen de sus tiendas físicas, las cuales actúan como microalmacenes también. Y que el futuro es híbrido. RRSS, NUEVO CENTRO COMERCIAL Otra tendencia clarísima serán las redes sociales como nuevo centro comercial. Cada vez más, los consumidores van a comprar a través de redes sociales. Y, por supuesto, veremos el boom del retail media. Los medios minoristas están creciendo rápidamente y se estima que alcanzarán los 178 mil millones de dólares en los próximos cuatro años. Los medios minoristas pronto superarán la inversión publicitaria en televisión. El caso más significativo de un retailer tradicional apostando por el retail media es, de nuevo, Walmart. Hace poco adquirió Vizio, por quien pagó 2.300 millones de dólares. SmartCast, el sistema operativo del fabricante de televisores Vizio, que ha reunido en los últimos seis años más de 18 millones de cuentas activas y atraído a más de 500 anunciantes con los que mantiene una gestión directa, entre las que se incluyen varias de la lista Fortune 500. La plataforma publicitaria de Vizio, Platform+, es el principal canal de beneficio para Walmart. Walmart ha anunciado que abrirá bastantes tiendas en los próximos años. Otros grandes retailers como Sainsbury, Tesco, Macy’s, Home Depot y Target han comenzado a lanzar sus propias redes de medios minoristas con socios como Criteo y PromoteIQ. Y no podemos dejar de hablar de la hiperpersonalización, que será cada vez más tendencia gracias a la tecnología y, en concreto, por la inteligencia artificial y la nanotecnología. En 2030, todos los aspectos imaginables de las compras se personalizarán realmente, lo que hará que el proceso de descubrimiento, compra y recepción de productos sea completamente sencillo. La analítica avanzada, basada en datos históricos y en tiempo real sobre el comportamiento de los compradores, permitirá al personal de la tienda conocer la información pertinente sobre cada persona que entra en la tienda. Cada vez más, los consumidores ven en lo humano lo más atractivo. La piel ha superado al algoritmo. De hecho, hace tiempo que el algoritmo por sí solo dejó de ser atractivo COMPRA TÍPICA EN 2030 Para 2030, la personalización del comercio electrónico caracterizará todos los aspectos de la experiencia de compra en línea, ya que cada punto de contacto digital se adaptará al comprador individual. El relato de una compra típica en 2030 podría ser este: estás en tu casa. Quieres comprar una camisa. Navegas por Internet. Vas a tu página favorita. Aparece una página personalizada para ti, distinta a la de cualquier otro consumidor: está basada en tu historial, y los algoritmos predicen qué puede interesarte. También hay información no relativa a compras, como noticias, eventos, vídeos que aparecen según los gustos que has indicado cuando te diste de alta en la página web. A su vez, tiene integradas tus redes sociales por las que te comunicas con tus amigos. El comercio electrónico, tal como lo conocimos (algoritmo, foto de producto, precio, entrega hiperurgente, fin), es una pieza de museo. Estamos en otra era. El comercio electrónico ha dado paso a un movimiento omnimodo en torno a la vida de los consumidores. Ya no existen los consumidores on o consumidores off, solo existe el consumidor omnimodo. Ya nadie es tan torpe de hablar de ventas online y ventas físicas. Tardaron años, pero ahora entienden que el on y el off son parte del ‘todo’. El comercio electrónico más poderoso ahora es aquel que tiene el apoyo de una gran red de tiendas físicas. HÁBITATS HELIOCÉNTRICOS Estamos en un mundo donde hace tiempo que no existen las tiendas que no estén digitalizadas, por pequeñas que sean. La mayoría de los comercios electrónicos ya no están enfocados en el producto y el precio, sino en la vida de los consumidores. De hecho, no se llaman a sí mismas páginas de comercio electrónico: son hábitats heliocéntricos en la vida de los consumidores. Muchos consumidores tienen su selección de hábitats. Hábitats digitales y físicos, ultrapersonalizados, en torno a su estilo de vida. Dentro de tu hábitat no solo hay productos y precios a medida para ti, ni tiendas físicas cerca de tu casa donde eres geolocalizado y reconocido cuando entras y guiado a tus productos y precios especiales y únicos para ti, ni es la conexión directa desde el ordenador de tu habitación a la tienda más cercana, donde te atiende en directo personal de esa tienda; es más: tienes acceso a contenidos especiales, como periódicos digitales, series, servicio de nutricionistas, fitness digital… El comercio electrónico ha dado paso a un movimiento omnimodo en torno a la vida de los consumidores. Ya no existen los consumidores on o consumidores off, solo existe el consumidor omnimodo Tienes incluso tu propia red social donde invitas a los demás. Tienes también un servicio de envío automático a tu domicilio de todas aquellas compras que tú has determinado que son repetitivas y que prefieres que te sean enviadas, como botellas de agua, latas de comida, pilas, cápsulas de café, papel higiénico o latas de cerveza. Eso sí, estarán prohibidos los envíos cualquier día a cualquier hora y ultrarrápidos. Durante décadas fue la norma, pero ni el medio ambiente, ni las cuentas de resultados, ni las estructuras de las ciudades lo soportaron. Ahora, como cuando ocurría con las rutas de los lecheros, cada zona de cada barrio tiene asignados unos días y horas para recibir sus pedidos. Y estas entregas deben generar cero contaminación. Y, por supuesto, las devoluciones tienen un impuesto especial. La mayoría de las tiendas de tu barrio están basadas en conceptos muy humanos: la atención al cliente es el rey. Las tiendas son la parte humana de tu hábitat; de hecho, son el verdadero valor diferencial del hábitat. En los últimos años, en un mundo ultradigital, ha sucedido que los retailers que han basado sus estrategias en que sus tiendas físicas fueran fabulosamente humanas, en el vientre del hábitat digital, son las que más han crecido. La personalización caracterizará todos los aspectos de la experiencia de compra en línea. Cada vez más, los consumidores ven en lo humano lo más atractivo. La piel ha superado al algoritmo. De hecho, hace tiempo que el algoritmo por sí solo dejó de ser atractivo. Dentro de tu hábitat, hay algoritmos y precios y productos personalizados y redes sociales propias y contenidos exclusivos y formas de vida, y tus tiendas de barrio que te avisan cuándo va a llegar género fresco. También puedes ver vídeos de dónde y cómo se ha criado el producto que vas a comprar; e información nutricional, así como recetas de cocina ajustada a tus gustos. La página te recomienda una camisa en concreto. Te gusta. Te indica en tiempo real el stock que hay en tu ciudad, las tiendas donde hay esa camisa y tu talla. Ves un vídeo interactivo donde un modelo desfila con esa camisa. Pides hablar con un estilista personal y hablas con él en directo. Terminas de tomar la decisión de compra. Seleccionas el producto y eliges recoger en una tienda cercana a ti. Indicas que no quieres entrar en la tienda y que lo recogerás en la acera. Por geolocalización, saben cuándo estás llegando, están esperándote, te entregan la camisa. Otras veces, prefieres entrar en la tienda y probarte la ropa; en esas ocasiones, sueles reservar una hora, que te da derecho al uso exclusivo de un vestuario y que te atienda de forma personalizada una empleada de la tienda… 2030. Es el retail Omnicliente. ---------------- Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2024 de Food Retail & Service, una obra exclusiva que puedes descargar de forma directa y gratuita desde este enlace. El anuario, en formato ebook interactivo, contiene el mejor análisis de 38 expertos seleccionados para crecer en gran consumo y ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, Capsa, Coca-Cola, Randstad, SDG Group, Shop & Roll y Winche, y el apoyo de otras empresas anunciantes.

Los ocho pecados de las marcas en el súper: el porqué de su progresiva pérdida de cuota de mercado Los ocho pecados de las marcas en el súper: el porqué de su progresiva pérdida de cuota de mercado Análisis de Luis Martínez Gallardo, experto en Gran Consumo, incluido en exclusiva en el Anuario de la Innovación 2024 de Food Retail & Service. 20/05/2024 - 15:37h En los últimos cinco años hemos asistido a muchos cambios en el mundo, con grandes eventos que han redefinido lo que es nuestra vida en general y que, por supuesto, han convulsionado el mercado de alimentación en España. En el siguiente artículo, trataré de agrupar las posibles causas de este tsunami en ocho puntos clave. La pandemia, las guerras y otros eventos han tenido como efecto unos crecimientos de facturación en euros increíblemente altos (más de un 25% desde 2019), aunque debido a la inflación desmesurada, especialmente en los dos últimos años, ya que según Kantar todavía no se ha recuperado el volumen en kilos prepandemia. Y como consecuencia de todo ello, los consumidores hemos variado sustancialmente nuestros patrones de comportamiento para poder gestionar este alza de precios, potenciando la compra de productos “más baratos” para la misma unidad de necesidad, cambiando de marca si es preciso, además de buscar ofertas y promociones en las marcas fabricantes de las que somos fieles. Esto produce, en una primera fase, más frecuencia de compra, visitando más enseñas para detectar las mejores promociones. Y en una segunda fase, cambiar de distribuidor principal, quedándose en aquel que tenga una propuesta más acorde a los tiempos que corren. Como en general las promociones son muy tácticas y se realizan con más desconfianza de lo necesario, no se ha trabajado mucho en su eficiencia El resultado, como todos sabemos, es que la marca propia ha crecido de una manera imparable. Desde el 42% del año 2020, hemos llegado a cerca de un 48% en el año 2023 (Nielsen IQ). Y esto se ha producido por dos fenómenos en paralelo: • Los distribuidores basados en marca propia (principalmente Mercadona y Lidl) han seguido ganando cuota de mercado, ya que han captado más consumidores y estos cada vez han sido más fieles a estas enseñas. • En cualquier cadena de supermercados de España, por muy reducida que sea la propuesta de marca propia que tengan en el lineal, esta ha ganado entre el 2% y el 5% de participación en los últimos dos años. Por ejemplo, por citar a algunos retailers, Consum ha pasado del 33,2% en 2022 al 36,2% en 2023; Alcampo, del 21,5% al 24,5%; y Ahorramas, del 29,6% al 31,9% (datos Kantar). Es decir, a igualdad de propuesta comercial, los consumidores hemos sustituido las marcas fabricantes por otras de precio más reducido. Detrás del gran comportamiento del mercado en euros de 2023 (alrededor de un 10,3%, según Circana) se esconden dos problemas muy importantes: • Las cuentas de explotación de los retailers en las que las marcas fabricantes pesan mucho (que son todos menos los distribuidores de surtido corto) están sufriendo en el porcentaje de margen comercial, ya que la marca propia tiene entre el 8% y el 20% menos de rentabilidad para ellos que las marcas líderes, lo que al final impacta en el margen total entre el 0,5% y el 1% menos de rentabilidad. • Los volúmenes de los proveedores de marcas fabricantes han decrecido mucho en 2023. Sabemos que el mercado creció apenas el 1,5% en volumen, pero debajo de eso lo que observamos es que las marcas fabricantes líderes Top 20 perdieron alrededor del 7% en volumen. Eso significa que, en cuanto la inflación se reduzca, o son capaces de crecer en volumen o la mayoría de ellos tendrán problemas serios de crecimiento y, por tanto, de resultado. Voy a intentar agrupar las posibles causas de este tsunami en ocho puntos: 1. La marca líder en la mayoría de los mercados de alimentación en España es la marca propia. Los fabricantes de marcas nacionales han “infravalorado” su ecuación de valor y pocos tienen en el radar hacerle un seguimiento exhaustivo. Los productos de MDD no solo ofrecen precio, sino que tienen unos estándares de calidad iguales o incluso en muchos casos superiores. Y esto se produce porque los distribuidores líderes en España han puesto la calidad de la MDD en el primer lugar de su propuesta comercial, debido a que se han dado cuenta de que esta es la forma más efectiva de tener una clientela fiel. Y han seleccionado fabricantes de primer nivel para desarrollar los productos, con una exigencia de excelencia en la producción que muchos fabricantes de marcas no tienen. Los fabricantes de marcas harían bien en tener una monitorización exhaustiva (calidad, precio, packaging, exposición en el lineal…) de los principales productos competidores de marca propia, para conocer mejor a su principal rival e intentar batirle. 2. Los fabricantes de marca han bajado la guardia en la gestión de los precios de venta, porque han priorizado la protección del porcentaje de beneficio a la situación competitiva del mercado. Quizá este sea el “pecado” más importante de todos con diferencia. Vender es algo complejo en lo que hay que buscar el equilibrio entre el producto que ofreces (calidad física, aspiración, salud, placer…) y el precio al que lo quieres vender. Y con la inflación lo que ha pasado es que los precios de las marcas nacionales han subido en euros mucho más que los de las marcas propias, y se han puesto a unos niveles completamente inasumibles por parte de los consumidores. Por ejemplo, en leche, un producto de marca propia en el mercado era, en 2021, 37 céntimos más barato que la marca fabricante, y en 2023 llegó a estar a 44 céntimos, con precios finales por encima de 1,10-1,15 euros en casi todos los casos. Los fabricantes de marca han bajado la guardia en la gestión de los precios de venta. Están apareciendo muchas marcas que ofrecen calidades muy buenas a precios no tan alejados de la marca propia (por ejemplo, Asevi en droguería) que están teniendo unos resultados extraordinarios. De hecho, están consiguiendo crecimientos en volumen en muchos casos por encima del 7%. Esto prueba que hay hueco enorme para marcas en el que la relación entre calidad y precio sea competitiva. Otro ejemplo es Danone. En general, ha perdido -5% en volumen y ha mantenido el crecimiento en euros. Pero en básicos, con la política agresiva de 1 euro, ha tenido un resultado espectacular, creciendo en volumen por encima del 20% en muchos distribuidores. Conclusión: las marcas deberían monitorizar al milímetro los precios de referencia del líder (que es la marca propia en casi todos los mercados), y no perder el diferencial en euros porque, si no, están facilitando que muchos consumidores se cambien. Y un hecho cierto es que, cuando alguien prueba el producto de marca propia, en un altísimo porcentaje es muy difícil que vuelva a pagar más caro un producto de marca fabricante equivalente, porque la calidad le convencerá. 3. La inversión en promoción de los fabricantes ha seguido una política errática y muy táctica, lo que ha impedido que se haya convertido en la alternativa para contrarrestar la inflación. Parecía evidente que, si por proteger el beneficio los fabricantes tenían que subir precios de forma “exagerada”, el número de promociones debería haberse incrementado para intentar retener a los clientes con tentaciones de cambios de marca. El porcentaje de volumen promocional hasta mitad de 2023 había decrecido el 1,8%. Pues, en general, esto no ha sido así. Muchos fabricantes líderes redujeron en la primera mitad del año 2023 el número de promociones para “obligar” a los distribuidores a implantar los precios y evitar comportamientos no deseables, como las compras especulativas “exageradas” en los períodos promocionales. Según Kantar, en 2023 el porcentaje de volumen promocional hasta mitad de 2023 había decrecido el 1,8%. Bajo mi punto de vista, los fabricantes tienen que reaccionar y darse cuenta de que el surtido corto tiene casi el 40% de la cuota de mercado del país, pero en marcas fabricantes solo tiene el 19%. Dicho de otra forma, el 81% de la venta de marcas fabricantes se realiza en supermercados regionales e hipermercados, cuya política comercial está basada en la venta de estos productos y necesitan “armas” para luchar contra los distribuidores de surtido corto, pero también contra el incremento de la marca propia en sus propios establecimientos, que les está degradando la rentabilidad. Los fabricantes tienen que reaccionar y darse cuenta de que el surtido corto tiene casi el 40% de la cuota de mercado del país, pero en marcas fabricantes solo tiene el 19% Por último, como en general las promociones son muy tácticas y se realizan con más desconfianza de lo necesario, no se ha trabajado mucho en su eficiencia. Por ejemplo, se siguen haciendo todavía pocas acciones con tarjetas de fidelización, que permiten segmentar y adecuar las ofertas a los distintos perfiles de clientes, lo que redunda en una mayor eficiencia de las inversiones debido que en cada segmento se pueden ajustar con mucha más precisión los descuentos y las dinámicas. 4. Los fabricantes han invertido menos en publicidad. Según Kantar, hasta la mitad de 2023 se había reducido la inversión publicitaria el 9,7%. Desde luego, los fabricantes tienen que acometer programas de reducción de costes para intentar contener las subidas de precios, pero quizás en comunicación hay que intentar reducir lo menos posible. Hablar continuamente con tus consumidores para explicarles cuáles son las ventajas de todo tipo (salud, placer…) que tienen por comprar tus productos con un precio más elevado que el competidor líder (la MDD) es fundamental. Y además hay que explicárselo a los jóvenes y las familias, que son los que más están comprando proporcionalmente las marcas propias: según un estudio de Nielsen IQ, este tipo de hogares tienen un 10% más de compra que la media de los hogares. La marca fabricante parece que se queda más en parejas mayores y solteros mayores. Ojo con el futuro. Y otra cosa que hacer es trabajar por ser más eficientes en esta comunicación. En el mundo actual hay muchos canales, además de la TV masiva, que permiten llegar a tu cliente de una forma mucho más personalizada. Fabricantes como Grefusa lo han hecho excepcionalmente bien en los últimos años, utilizando estos canales con unos resultados excepcionales. 5. Los costes de producción son muy superiores a los de los fabricantes de la marca propia. En España, el 48% de la venta en euros se realiza en marca propia, lo que significa que en volumen este porcentaje es mucho mayor, por encima del 60%. Es evidente que esto produce unas economías de escala en los fabricantes de estos productos que redundan en unos costes unitarios muy inferiores a los de las marcas fabricantes. Estos tienen gamas más extensas (con la idea de ofrecer amplitud de elección a los consumidores), lo que ocasiona que los costes de producción sean mucho más elevados: tiradas más bajas, paradas más frecuentes de línea para hacer mantenimiento y cambiar ingredientes para otro producto, etc. Poner el foco en reducir costes para poder tener un precio más competitivo significa que la prioridad máxima debería ser “eficientar” al máximo los procesos de producción como vía para intentar el margen y poder competir en precios. Pensar en reducir los costes de producción de los productos core (reduciendo amplitud de surtido que no añade) y, al mismo tiempo, considerar muy firmemente la posibilidad de desarrollar también marca propia, para tener tiradas más largas que ayuden a las eficiencias en las fábricas, son posibles elementos que habría que considerar de forma urgente. Esto es lo que han hecho grandes fabricantes como los casos más recientes de los que ha habido muchas noticias en el sector lácteo con Central Lechera Asturiana y Pascual, por ejemplo, pero hay muchos más que están iniciando este proceso. 6. Los fabricantes no han sabido desarrollar productos de innovación que les generen ventajas competitivas y desarrollen el beneficio en el largo plazo. El número de productos que se lanzan como novedades en el mercado español cada vez es menor. Según el dato de Kantar, en 2023 se han puesto en el mercado un 8% menos de innovaciones que en el año anterior. España es un país peculiar en el que casi la mitad de la distribución ponderada está en manos de retailers basados en marca propia. Esto hace que los lanzamientos sean muy costosos para los proveedores porque se realiza mucho esfuerzo para después tener muy poca presencia en tiendas (poca distribución ponderada), y así es muy difícil de rentabilizar toda la inversión de I+D, publicidad, promociones, etc. que requiere estar focalizado en innovación. Esto ha producido que los fabricantes se hayan instalado en el tacticismo del lanzamiento de novedades. Una gran mayoría, en realidad, son ampliaciones de gama (incluso de copias de productos de marca propia), lo que no añade mucho, y además llegan tarde, porque ya hay otras marcas que los lanzaron antes. Desde luego el proceso pasa por tener una vocación estratégica en esto: pocos lanzamientos pero más potentes, con una ambición de venta mayor, debe ser el objetivo. Y así se tiene que reflejar en los presupuestos de las compañías. España es un país peculiar en el que casi la mitad de la distribución ponderada está en manos de retailers basados en marca propia Además, para cerrar el círculo y tener mucha distribución ponderada, toda la cadena de valor tiene que funcionar de forma armónica dentro de la organización del fabricante, desde la receta innovadora hasta explicarle a los distribuidores claramente que los recursos invertidos son altos porque la ambición de la venta también lo es. 7. Los fabricantes deberían ayudar mucho más a los distribuidores a personalizar la oferta comercial en términos de surtido, merchandising, política promocional, comunicación en tienda... Sin ningún tipo de duda, este es uno de los elementos de desarrollo de negocio más importantes en los que se puede invertir por parte de fabricantes. En general encuentro, después de mis muchos años de experiencia en la distribución, que la política del café para todos sigue instalada en la mente de muchos fabricantes. La mayoría de la cuota de mercado de los fabricantes está en supermercados que tienen más necesidad de ayuda externa que otros distribuidores con más tamaño. El fabricante, como gran experto de la categoría que es, debería ayudar sobre todo a tener un surtido mucho más eficiente, rotando los productos C con mucha rapidez para tener un lineal lo más competitivo posible. Un caso sencillo de foco en los problemas a resolver es, por ejemplo, mejorar el tamaño de las cajas y cuántas unidades contienen, ya que es un tema de enorme importancia para un distribuidor. Los productos de marca propia, en general, tienen una adaptación mucho mayor. Es especialmente relevante en categorías que gastan mucho espacio (por ejemplo, celulosas o cereales de desayuno) y de alta caducidad (por ejemplo, yogures, que- sos...). Y también mejorar la decoración de las mismas, si lo que se quiere es implantarlas directamente en el lineal para incrementar la productividad de la colocación en las estanterías. La implantación y cómo tener el lineal ordenado deberían ser una prioridad. En general, los lineales de los supermercados no están lo suficientemente bien organizados, y hacer planogramas o implantar según el árbol de decisión de compra de la categoría es absolutamente fundamental para el desarrollo de la venta. Ese es un conocimiento que tienen los fabricantes líderes y que hay que poner en práctica porque los distribuidores lo valoran mucho. Todo esto muchas veces no se hace por falta de recursos. Los supermercados tienen tallas relativas menores y las visitas de los key accounts de los fabricantes a los mismos, en algunas ocasiones, no llegan ni a una vez al año. Más de un distribuidor me ha comentado alguna vez que las ventas han caído porque el KAM no ha tomado el suficiente interés en la cuenta. Y, además, las tensiones habituales de la negociación no facilitan mucho trabajar en estos aspectos más estratégicos y de largo plazo. Urge poner los mejores KAMs a gestionar la mayor cuota de mercado que tienen de corto y, sobre todo, de medio y largo plazo, que son fundamentalmente los supermercados regionales. 8. Los fabricantes no hacen un uso eficiente de las grandes cantidades de información que disponen en tiempo real para tomar decisiones. La información es el típico lugar común del que todo el mundo hace declaraciones en público grandilocuentes sobre lo fundamental que es para poder personalizar la oferta, gestionar mejor el surtido, etc. Pero del dicho al hecho hay una distancia sideral. No se gestionan los datos convenientemente para actuar rápido: muchos fabricantes tienen ya sell-out de muchos distribuidores -con información además de penetración de clientes en compra, gasto medio anual, con cuánta frecuencia compran, cuál es el ticket medio, etc.-, pero no se utiliza con agilidad en la toma de decisiones en la gran mayoría de casos. Además del uso ya comentado para personalizar las promociones, estos datos también servirían para gestionar el resto de política comercial: si un distribuidor tiene baja penetración, probablemente sea porque el surtido no es el adecuado. Y si tiene baja frecuencia de compra en una categoría, probablemente sea porque el número de promociones que se hacen sea insuficiente. Invertir en tener ese conocimiento para, sobre todo, activar rápido mecanismos de actuación creo que es absolutamente prioritario. Vamos a ver si se produce porque se lleva hablando años de esto y se avanza muy lento en su uso concreto, quedando todavía un campo enorme por explorar. Como siempre, un mercado apasionante el de la alimentación, en el que continuamente surgen amenazas, pero sobre todo oportunidades para seguir avanzando. ---------------- Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2024 de Food Retail & Service, una obra exclusiva que puedes descargar de forma directa y gratuita desde este enlace. El anuario, en formato ebook interactivo, contiene el mejor análisis de 36 expertos seleccionados para crecer en gran consumo y ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, Capsa, Coca-Cola, Randstad, SDG Group, Shop & Roll y Winche, y el apoyo de otras empresas anunciantes.