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El proceso de planificación estratégica desde la misión, la visión y los valores hasta las prioridades estratégicas, objetivos, KPIs e iniciativas.

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El diseño de una estrategia de precios rentable se basa en la recolección y el análisis de la información sobre clientes, costes y competidores. RECOLECCIÓN DE DATOS 1. Estimación de costes. Identificar los costes es importante para el cálculo correcto del margen de contribución, una medida de la relación entre la rentabilidad de un producto y su nivel de ventas. ¿Cómo es la estructura de costes? ¿Qué costes fijos pueden evitarse? ¿A partir de qué nivel de producción se necesitarán partidas adicionales para cubrir costes sem-fijos? ¿Cuál será la cantidad de esas partidas? ¿Cuales son los costes variables? ¿Cuál es el coste de una venta adicional, considerando los costes de producción, servicio al cliente y soporte técnico? ¿Cuáles son los costes de oportunidad? 2. Identificación de clientes. ¿Quiénes son los clientes potenciales? ¿Cuál es el valor del producto o servicio para esos cliente? ¿Qué factores influyen en la sensibilidad de los clientes al precio? Por ejemplo: ¿Conocimiento de productos alternativos, limitaciones de presupuesto? ¿Cómo podrían utilizarse las estrategias de marketing y posicionamioento para ionfluir para influir en la disposición a pagar de los clientes? 3. Identificación de los competidores ¿Quienes son los competidores establecidos? ¿Quiénes son los competidores potenciales? ¿Qué precios cobran los competidopres establecidos? A partir de los antecendentes de los competidores, ¿cuál es su estrategia de precios? ¿Maximizar las ventas o la rentabilidad? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los competidores? ¿Su reputación es mejor? ¿La calidad de sus productos es superior o inferior? ¿Sus líneas de productos están más diversificados? ANÁLISIS ESTRATÉGICO 4. Análisis financiero. ¿Qué nivel de ventas justifica el lanzamiento de un nuevo producto o la introducción de un producto existente en un nuevo mercado? Dicho de otro modo: ¿en qué medida los ingresos por ventas compensan el aumento de los costes de producción y comercialización del nuevo producto o de la apertura del nuevo mercado? Ante un eventual aumento de precios, ¿hasta qué punto es tolerable una contracción de las ventas? ¿En qué medida una disminución del precio genera un aumento de las ventas? ¿Cuánto deberían aumentar las ventas para compesar la disminución del precio? 5. Análisis de segmentación ¿Cuáles son las motivaciones de compra de los clientes? ¿Qué segmentos pueden identificarse a partir de las motivaciones de compra? ¿Cómo se comunica el valor a esos segmentos de clientes? ¿Qué barreras pueden construirse a fin de que los productos de menor precio no socaven las ventas de los de más valor? 6. Análisis competitivo ¿Cómo podrían reaccionar los competidores a los cambios de precio? ¿De qué manera esas reacciones afectarían la rentabilidad y la estrategia de la empresa? Habida cuenta de las intenciones y capacidades de los competidores ¿qué objetivos estratégicos pueden considerarse realistas? ¿Es posible "protegerse" de los rivales? Por ejemplo: ¿en qué segmentos de clientes hay ventajas competitivas respecto de la competencia? ¿De qué mercados conviene retirarse porque los eventuales enfrehntamientos competitivos disminuirán la rentabilidad? EVITAR LA GUERRA DE PRECIOS El momento ideal para ganar más dinero es cuando se alcanza la madurez del ciclo de vida de un producto: la compañia ya ha realizado las inversiones en equipamiento y desarrollo, está posicionada en el mercado, los consumidores conocen el producto. Sin embargo, es la etapa en la que se cometen los peores errores en las estrategias de precios y las compañias se involucran en guerras por la participación de mercado. Durante la juventud de un producto, el precio es un instrumento para aumentar las ventas. Dado que el mercado está en expansión, el crecimiento de una empresa no implica, necesariamente, el retroceso de las demás. Pero, cuando el ciclo de vida del producto llega a su madcurez, si una compañía intenta ganar participación en el mercado a través del precio, irremediablemente provoca pérdida de ventas en los competidores, que también bajan sus precios y, en poco tiempo, la rentabilidad de todo el sector disminuye. Por eso, hay que evitar las guerras de precios y concentrarse, en cambio, en la gestión eficiente de los márgenes de ganancias, aun a costa de perder participación de mercado. Una manera de hacerlo es recortar los costes innecesarios. El caso de una empresa fabricante de ordenadores resulta ilustrativo al respecto: descubrió que los usuarios que querían actualizar sus ordenadores sabían lo que querían y, por lo tanto, no necesitaban la ayuda de un vendedor. En consecuencia, podía venderles ordenadores por teléfono y entrega de los pedidos directamente en sus domicilios, ahorrándose el coste de intermediación de las tiendas minoristas que, de media, recargaban el 35% al precio del producto. Además, con esas estrategias esta empresa mejoró la gestión del inventario y pudo ofrecer precios un 35% menores que los de sus competidores y, aun así, tener un alto margen de rentabilidad. Paralelamente, los mercados maduros brindan una gran oportunidad de negocios por la via del aumento de servicios a los clientes regulares. Actualmente, buena parte de los ingresos de las empresas informáticas proviene de las ventas de software y de accesorios, antes que de nuevos ordenadores. CUANDO LAS VENTAS BAJAN La etapa de declive del ciclo de vida de un producto se caracteriza por la caida en las ventas y, para hacer frente a esa circunstancia, hay tres estrategias posible: La de "atrincheramiento", que consiste en apostar a las líneas de productos más sólidas y abandonar las menos rentables; l La de "cosecha", que se basa en el retiro paulatino del mercado, y La de "consolidación", que apunta a fortalecer la participación de mercado, pero sólo es viable para las empresas con fuerte respaldo financiero. En la década de los 79, la industria de neumáticos estaba en una fase de declive. La subida en el precio del petróleo derivó en la fabricación de automóviles más pequeños y ligeros, que desgantan muy poco los neumaticos. Al mismo tiempo, la tecnología radial aumentó la vida útil de los neumátivos. Como resultado de esos fenómenos, el mercado se redujo más del 30%. ¿Que estrategia adoptaron las empresas de esa industria? Algunas de ellas optaron pòr el atrincheramiento Otras tomaron la decisión de vender sus filiales espacializadas en plástico y paralelamente, cerraron varias plantas fabriles obsoletas. Algunas se desprendieros de las líneas no rentable de neumáticos, invirtiendo el dinero obtenido por esas ventas en la industria química. Otras fueron adquiridas y/o absorvidas por otras empresas del sector. Otras se decidieron por una estrategia de consolidación con el objetivo de producir neumáticos radiales de alta calidad y bajo coste, mediante grandes inversiones, cambiando la produccón menos eficiente por procesos productivos automatizados. De esta forma se liberaron más de 600 millones de dólares de capital de trabajo, aumentyó la utilización de la capacidad de producción en las plantas del 60 al 90 por ciento, y se diminuyeron los costes de fabricación. Además, con ese capital disponible, una de ellas--Goodyear-- reforzó su posición como proveedor minorísta de neumáticos y ofreció servicios de mantenimiento de automóviles. En síntesis, debido a la mayor eficiencia en la producción y distribución, esta compañía aumentó su rentabilidad en un año. ¿La moraleja? Hay elecciones estratégicas para hacer frente a la etapa de declinación de un producto, pero la decisión no es arbitraria; el éxito depende de una correcta planificación y de la capacidad para poner en marcha la estrategia elegida. __________________________________________________________________

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Aprender la gestión de lo implícito y la inferencia a través de estas actividades para trabajar las inferencias con los niños es mucho más fácil.

Para establecer una adecuada comunicación y mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje dentro de un aula, es importante que el docente, además de su saber pedagógico, establezca una adecuada distribución de los espacios en el interior del aula. Individual en hileras verticales:. Es la que menos gusta pero una de las más usadas ya que se le dota al alumno el total de la responsabilidad del esfuerzo de aprendizaje. También es útil cuando se trabajan con medios tecnológicos individuales como ordenadores portátiles o tabletas. En parejas: muy conocida en España, especialmente en los niveles de primaria y secundaria. El emparejamiento permite el aprendizaje colaborativo a pequeña escala , pero también conlleva el riesgo de distraer a los mejores alumnos. En pequeños grupos: permite el aprendizaje cooperativo, que los alumnos con conocimientos o habilidades más adelantadas puedan enseñar a sus compañeros. El docente es considerado como un asesor. El inconveniente es que los alumnos pueden distraerse . En hileras horizontales: interesante para mejorar el espacio en clase, por ejemplo en la universidad o en las clases dotadas de equipos informáticos fijos para todos los alumnos. Esta disposición dificulta el fomento de la participación. Semicírculo o U: Otorga la posibilidad de crear 3 zonas de trabajo (laterales y fondo) Congreso o círculo completo: no es muy útil para las explicaciones de contenidos. Se suele recurrir para la realización de actividades o compartir experiencias. Escenario: como recurso de uso ocasional, se pueden retirar las mesas a los laterales del aula, y mantener en el centro-fondo las sillas, para que los alumnos visualicen como público una conferencia, actuación o pizarra digital . Por áreas de trabajo: está presente en la etapa de educación infantil ( no tanto en primaria y secundaria). Según este modelo el aula se divide en espacios individuales .Aunque es una distribución muy interesante.Algunas ideas:

Hoy os traemos un cuadernillo de 18 páginas para trabajar funciones ejecutivas. En concreto: memoria, atención, comprensión lectora, relaciones lógicas, cat

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Maestra de Educación Primaria, me encanta crear mis propios materiales y recursos educativos para mi alumnado. Blog de educación.

¿Cómo tomar decisiones con estrategia? Las 6 herramientas que te pueden hacer más asertivo. Cómo casi todos los sábados te traigo herramientas que te pueden… | 42 comments on LinkedIn

Al trabajar la producción de un blog como proyecto también debemos preocuparnos por diseñar los instrumentos para la autoevaluación y coevaluación. En los últimos proyectos he optado por un canvas para realizar ambas evaluaciones que se complementan con la rúbrica para evaluar el proyecto. En el canvas para el caso específico del edublog organizo la coevaluación empleando una diana ilustrada aplicando visual thinking. Para la autoevaluación cada estudiante dispone de una dicha en donde deberán

Vea las 7 herramientas Lean para la mejora de procesos: JIT, Jidoka, Takt Time, Heijunka, Poka-yke y Kaizen y otras de Lean Management.

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Alguien tiene un problema y alguien tiene la respuesta a ese problema, pero ¿cómo hacer para reunir esa pareja?

Realizar una correcta gestión de los riesgos en cualquier proyecto, estrategia o plan a desarrollar es un factor crítico para alcanzar nuestros objetivos sin sobresaltos. Disponer de una alternativ…

Cómo ser productivo usando la caja de Eisenhower