Un Gestor Documental se refiere a un software de Gestión Documental que realiza archivos virtuales y organiza documentos con información de todo tipo.
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Siete de cada 10 profesionales afirma que seguiría apostando por el teletrabajo, al menos uno o dos días a la semana más allá de la pandemia. Esto demuestra que el trabajo a distancia ha venido para quedarse y las empresas deben empezar a repensar sus estrategias de flexibilidad laboral para adaptarse a una "nueva normalidad" también en términos laborales. Los directivos encuestados en el estudio "Flex for success: five practices that build a flexible workforce", elaborado por Bain&Company hacen referencia a una mayor agilidad de los equipos, ningún tiempo perdido en los viajes ni desplazamientos y una mejor capacidad para concentrarse en el "trabajo de pensamiento profundo" como las principales razones de la mejora de su productividad. Los empleados, en su mayor parte, han recibido con los brazos abiertos el poder trabajar de manera flexible. De hecho, algunas empresas han visto reducido el absentismo en hasta un 23%, como la compañía de seguros australiana Insurance IAG. Por su parte, los empleados encuestados afirman que les gustaría mantener la flexibilidad del trabajo más allá de la pandemia. Esta conclusión también se refleja en una encuesta realizada a más de 7.000 personas en cinco sectores industriales realizada por Six Ideas by Dexus de mayo a julio de este año. El 74% de los encuestados, independientemente de la antigüedad o el género, dijeron que estaban interesados en trabajar desde casa al menos uno o dos días por semana de promedio. El auge del teletrabajo impulsado por la crisis del COVID-19 ha demostrado que muchos roles y industrias que antes no se consideraban adecuadas para ser flexibles, ahora pueden adaptarse. En este sentido, cuando se vayan relajando las medidas de seguridad impuestas para frenar la pandemia, aquellas empresas que hayan apostado por metodologías ágiles en sus organizaciones y tengan una base sólida tendrán una ventaja competitiva. "El teletrabajo no es perfecto, pero su funcionamiento ha superado las expectativas de muchas empresas, y en cierta medida ha llegado para quedarse. Las empresas deben poner el foco en crear un modelo que maximice la productividad y el bienestar de los trabajadores", apunta el socio asociado de la oficina de Bain & Company en Madrid, Alberto Requena. Este informe, además, describe cinco de las mejores y más efectivas prácticas llevadas a cabo por en las empresas durante estos meses. 1. Garantizar que la flexibilidad sea flexible Confiando y dando poder a las personas, directivos y equipos para diseñar y negociar la flexibilidad por sí mismos. Además de promover esto, las empresas con visión de futuro también miden y fomentan la flexibilidad en general. Finalmente, limitan las barreras institucionales, establecen un proceso de aprobación automatizado que requiere solo un nivel de aprobación. 2. Vincular la flexibilidad con la estrategia y el cliente La flexibilidad permite una mayor agilidad en la organización corporativa y puede capacitar a los equipos para identificar sus propias formas de lograr los objetivos estratégicos de una empresa. Esta flexibilidad ha demostrado la necesidad de identificar nuevas formas de medir la productividad y el rendimiento, y ha requerido que algunas compañías redefinan la forma en que recompensan y evalúan el desempeño. 3. Ser modelo de flexibilidad Debido al Covid-19, la promoción y patrocinio de la flexibilidad en las organizaciones se ha movido del ámbito de "las personas y la cultura" (RR.HH. y diversidad e inclusión, por ejemplo) hacia toda la compañía en general. Cuando los directivos hombres y mujeres, los miembros del consejo y los mandos intermedios actúan como modelos a seguir, trabajando con flexibilidad ellos mismos, establecen un importante ejemplo al apoyar la aceptación de una cultura empresarial más amplia. Señala que la flexibilidad es posible en todos los niveles y en todos los roles. 4. Fomentar y permitir la flexibilidad del equipo Para que las organizaciones sean verdaderamente flexibles, no es suficiente con que se adopten medidas individualmente, sino que los equipos también deben hacerlo. Éstos pueden adoptar la flexibilidad creando sus propias normas y formas de trabajar para apoyar sus objetivos. Los ejemplos pueden incluir los lunes sin reuniones, no tener reuniones durante el almuerzo o antes de las 9 a.m., o mover el cierre de la oficina a las 9 a.m. del día siguiente para respaldar un día laboral flexible. En última instancia, se trata de permitir que las personas, sus directivos y el equipo como colectivo hagan que la flexibilidad funcione para ellos. También humaniza al equipo directivo y disipa los prejuicios generalizados, en particular, que la flexibilidad es solo para las mujeres. Esos prejuicios pueden obstaculizar la progresión profesional. Definir normas de reuniones efectivas e inclusivas. A medida que se comienza a regresar al lugar de trabajo, los equipos pueden operar bajo un modelo híbrido, distribuido entre los hogares y los lugares de trabajo y también con diferentes horarios. Pedir comentarios y opiniones sobre la flexibilidad. El equipo directivo tiene la oportunidad de escuchar a los empleados e incluirlos en la configuración de su futuro modelo de trabajo y flexibilidad. 5. Ayudar a las personas a trabajar de manera flexible Proporcionar un entorno propicio para el trabajo flexible. Asegurarse de que las personas que trabajan en casa tengan la configuración adecuada de salud y seguridad, y tengan acceso a la mejor tecnología y herramientas, seguirá siendo fundamental. A más largo plazo, los ahorros potenciales derivados de la reducción del espacio de oficinas podrían reinvertirse para ayudar a las personas que trabajan de forma remota. Para otros empleados, sin embargo, el entorno del hogar no es propicio para trabajar. Dar a las personas la posibilidad de elegir dónde trabajar es un principio importante para garantizar que la flexibilidad sea verdaderamente flexible. Algunas organizaciones que buscan aprovechar el talento en zonas más remotas están considerando la creación de centros regionales o el acceso a espacios de coworking. Fuente: Equipos y Talento __________________________________________________ Espacio patrocinado por: Paseo de la Habana, 54 28036-Madrid 915 619 361 / 615 049 935 www.affidavit.es ________________________________________
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A través de los años algunas organizaciones se han desarrollado hasta ser extremadamente grandes y exitosas, mientras que otras han sufrido periodos largos para recuperarse de sus crisis coyunturales y otras ha cerrado definitivamente sus actividades empresariales. Muchas de ellas se han diversificado en otras actividades y han creado y puesto en marcha nuevas Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), mientras otras no lo han hecho. La Dirección Estratégica de la Empresa se ha convertido en el paradigma dominante respecto a cómo entender el desarrollo de la actividad empresarial, en un entorno difícil como el que acabamos de describir. El aumento de los cambios sociales y tecnológicos, y el incremento de los costes de los recursos naturales, han hecho que las empresas se muevan en entornos cada día más complejo y por ello la implementación de modelos de Dirección Estratégica pretenden incorporar a la vida de las empresas sistemas que sean capaces de responder eficazmente a los problemas que se les planteen y que puedan aparecer en situaciones hasta entonces favorables. La Dirección Estratégica es todo aquello que tiene relación con la toma de decisiones acerca de los escenarios futuros en que se moverá la empresa, y el diseño e implementación de esas decisiones. Todo ello, sin perder de vista los recursos, las capacidades y las fortalezas internas con las que la propia empresa cuenta, así como las debilidades que todavía mantenga. Como resultado de la conjunción de estos factores surge la situación de partida, con base en la cual pueden ser establecidas las distintas alternativas o cursos de acción que posibiliten a la empresa alcanzar los objetivos propuestos. El proceso culmina con la puesta en práctica de tales alternativas. Esto es, en esencia, la Dirección Estratégica. Muchos analistas y consultores de empresas hemos examinado un gran número de empresas en diferentes etapas de la vida empresarial, en entornos diferentes e implementando diferentes metodologías de investigación para analizar la relación existente entre la Dirección Estratégica y el éxito empresarial. Como se puede deducir fácilmente, el modelo comporta una visión global y a largo plazo de la empresa, así como una determinada forma de analizar la realidad y tomar las decisiones pertinentes. Dicha forma, propia sin duda de la alta dirección, define una actitud peculiar de entender la vida de la empresa y el mundo de los negocios. Algunas empresas han sido afortunadas gracias a la visión y previsión de sus directivos. A pesar de no usar estrictamente los sistemas formales de la Dirección Estratégica. Sin embargo, el modelo no olvida la necesaria desagregación de objetivos a niveles inferiores de autoridad ni la importancia de la toma de decisiones en distintos niveles instrumentales. En este sentido, es muy interesante la diferenciación que se establece en el diseño de las estrategias en tres niveles de decisión: nivel corporativo, competitivo o de negocio y funcional. Cada uno de estos niveles tiene su problemática específica y el modelo no se puede entender sin la conveniente integración de todos ellos. El Curso trata de abordar un triple objetivo en función de la perspectiva de los alumnos a los que va dirigido. En primer lugar, pretende servir de soporte básico para la formación universitaria de los alumnos de grado en Administración y Dirección de Empresas y de otros estudios similares, interesados en las materias relacionadas con la dirección y la estrategia de la empresa. En segundo lugar, puede ser de gran utilidad, como una primera aproximación, para aquellos estudiantes que sigan cursos de posgrado en instituciones públicas o privadas, como son las mismas universidades, las escuelas de negocios o entidades similares, en áreas especializadas y de profundización relativas a la estrategia empresarial. Por último y como no podía ser menos, trata de ser un punto de referencia obligado para todos los profesionales y hombres de empresa que, desde la práctica, asumen una visión eminentemente aplicada de los negocios y tienen la responsabilidad de la consultoría o la dirección de las empresas. Desde este triple punto de vista, el Curso se convertirá en un manual de trabajo en el que se integra el amplio conjunto de cuestiones y problemas que conforman el cuerpo teórico del modelo directivo conocido como la Dirección Estratégica de la Empresa. Los objetivos son: a) Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y éxito empresarial b) Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica c) Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de toma de decisiones. El Curso está dividido en 8 Temas, que definen de una forma sucintamente indicativa: TEMA Nº 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. UNA VISIÓN GENERAL Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y éxito empresarial Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica. Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de toma de decisiones. Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) TEMA Nº 2: ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO Presentar métodos y técnicas usadas en los pronósticos y examen del entorno Discutir los métodos usados en la sección de un análisis competitivo Discutir los métodos usados en la conducción de un análisis interno en la organización. Presentar un procedimiento paso a paso para conducir al examen y pronóstico del entorno, análisis competitivo y análisis interno de la organización. TEMA Nº 3: CULTURA ORGANIZATIVA Y PROCESO DE ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS. Describir el proceso de establecimiento de objetivos en una organización. Definir la cultura organizativa y discutir el papel dentro del establecimiento de objetivos. Proporcionar áreas potenciales para establecer objetivos de la mayoría de las organizaciones. Mostrar el método de cascada en el establecimiento de objetivos. TEMA Nº 4: IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Identificar las estrategias corporativas y las estrategias de cada unidad de negocios usadas para alcanzar los objetivos organizativos. Discutir las estrategias de crecimiento estable, combinación, “juego final”, liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Describir las fusiones y adquisiciones, y describir las razones para llevar a cabo las fusiones. Presentar razones para formar “joint ventures” y las estrategias usadas en las mismas.TEMA nº 5: SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE UNA ESTRATÉGICA Describir las metodologías usadas en el análisis de los negocios portafolio, incluyendo la matriz de cuota-crecimiento, la matriz- fortaleza de negocios-atractivo industrial, y el método del ciclo de vida. Discutir el análisis de es estrategias competitivas. Presentar un análisis PIMS y un análisis de grupo Discutir varios factores cualitativos que influyen en el proceso de selección y evaluación de una estrategia. TEMA Nº 6: EQUIPAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Explicar la relación existente entre estructura organizativa y estrategia Discutir el método de contingencias de una organización. Ofrecer guías de acción para el diseño de estructuras organizativas. Discutir el papel del Consejo de Administración. TEMA Nº 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIAS FUNCIONALES, PRESUPUESTOS, LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN. Describir el papel, la naturaleza y el desarrollo de las estrategias funcionales. Explicar el papel del proceso presupuestario para la organización de recursos en la persecución de los objetivos estratégicos. Enfatizar la importancia del liderazgo en la planificación estratégica y en la implementación de la estrategia. Discutir el papel de los sistemas de motivación en la implementación de la estrategia. TEMA Nº 8: PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO Discutir los elementos esenciales en el proceso de control estratégico. Ilustrar la relación existente entre el control estratégico y otras fases del proceso de dirección estratégica. Describir los diversos métodos usados en el proceso de control estratégico. Presentar el papel de que tienen en el proceso de control estratégico el Sistema de Información Directiva (SID) y el Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD) EJERCICIOS: CÓMO PREPARAR UN CASO DIRIGIDO Especialmente a empresarios pymes, directores de empresa, ejecutivos. CURSO PRESENCIAL EXCLUSIVAMENTE: programado para el 7 al 11de junio(a.i.) de 2021(*) DURACIÓN: 40 HORAS LECTIVAS, 5 días, en sesiones de mañana y tarde. CONDICIONES DE EFICACIA. 10 alumnos máximo PRECIO: 900,00€ ( Incluye las clases, textos, material necesario, coffee break y almuerzo) Un segundo alumno de la misma empresa tendrá una reducción del 20% en el precio de la matricula. 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Editado en un PDF Precio: 80,00 euros _________________________________________________ INFORMACIÓN Y MATRICULA INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación y Consultoría Dpto. de Información de Programas [email protected] ____________________________________________________ Director del Curso: Pedro Rubio Domínguez ©INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL _________________________________________________________
01. MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS (PRINCIPAL) 02. MATRIZ DE PROBABILIDAD – IMPACTO 03. MATRIZ DE SEGUIMIENTO Y SELECCIÓN DE RIESGOS 04. MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS (RE-PROCESO) …
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